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Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto. Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto? Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero. Deseaba que los esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestro objetivo. Si tomábamos el camino equivocado, tendría que conformarme con que, al menos, habíamos aprendido algo importante. Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Es a lo que recurren los directivos cuando no consiguen alcanzar los resultados que habían prometido. Los emprendedores, bajo presión para tener éxito, son extremadamente creativos cuando llega el momento de demostrar lo que han aprendido. Todos podemos explicar una buena historia cuando nuestro trabajo, carrera o reputación dependen de ello. Sin embargo, aprender es un triste consuelo para los trabajadores que siguen al emprendedor hacia lo desconocido. Es un triste consuelo para los inversores que asignan capital, tiempo y energía en organizar los equipos emprendedores. Es un triste consuelo para las organizaciones, grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios. ¿Es una sorpresa que el conocimiento tenga tan mala prensa en los círculos emprendedores y de negocios? No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados. Debemos saber qué es lo que los consumidores quieren, no lo que ellos dicen que quieren o lo que nosotros creemos que deberían querer. Tenemos que descubrir si estamos en una senda que nos llevará a construir un modelo de negocio sostenible. En el modelo del método Lean Startup , estamos rehabilitando el aprendizaje con un concepto al que yo llamo aprendizaje validado . El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posteriori o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está metido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups . El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte. El aprendizaje validado en IMVU Déjeme ilustrar esta idea con un ejemplo de mi carrera. Mucha gente me ha oído explicar la historia de la creación de IMVU y de los muchos errores que cometimos en el desarrollo de nuestro primer producto. Ahora daré más detalles sobre uno de esos errores para ilustrar el concepto de aprendizaje validado. Los que nos involucramos en la creación de IMVU aspirábamos a ser pensadores estratégicos serios. Todos habíamos participado en empresas que habían fracasado y no nos apetecía repetir aquella experiencia. Nuestras principales preocupaciones en esa época giraban en torno a las siguientes preguntas: «¿Qué deberíamos producir y para quién?», «¿En qué mercados podríamos entrar y dominar?», «¿Cómo podríamos crear un valor duradero que no estuviera sujeto a la erosión por parte de la competencia?».[6] E STRATEGIA BRILLANTE Decidimos entrar en el mercado de la mensajería instantánea. En 2004, este mercado tenía centenares de millones de consumidores activos a nivel global. Sin embargo, la mayoría de clientes que estaban usando productos de mensajería instantánea no pagaba por ese uso. De hecho, las grandes empresas de comunicaciones y los portales de internet, como AOL, Microsoft y Yahoo! operaban sus redes de mensajería instantánea como gancho para otros servicios, al mismo tiempo que obtenían unos beneficios modestos a través de la publicidad. La mensajería instantánea es un ejemplo de mercado que conlleva fuertes efectos de red. Como la mayoría de las redes de comunicación, se cree que la mensajería instantánea sigue la ley de Metcalfe: el valor de una red de comunicaciones es proporcional al cuadrado del número de usuarios del sistema. En otras palabras, cuanta más gente esté en la red, más valor tiene. Esto tiene un sentido intuitivo: el valor de cada usuario depende, en primer lugar, de con cuánta gente se pueda comunicar. Imagine un mundo en el que usted es el propietario del único teléfono; no tendría valor. Sólo si otra gente también tiene teléfono, éste adquiere un valor. En 2004, el mercado de la mensajería instantánea estaba copado por un puñado de empresas. Las tres redes principales controlaban más del 80 % del total y estaban en proceso de consolidación de sus ganancias de cuota de mercado a expensas de varias empresas más pequeñas.[7] La sabiduría popular nos decía que era casi imposible introducir una nueva red de mensajería instantánea en el mercado sin gastar una extraordinaria cantidad de dinero en marketing. La razón para esta creencia es simple. Debido al poder de los efectos de red, los productos de mensajería instantánea tienen elevados costes asociados al cambio de producto. Para pasar de una red a otra, los consumidores deberían convencer a sus amigos y colegas de cambiarse ellos también. El trabajo extra para los consumidores crea una barrera de entrada en el mercado de la mensajería instantánea: con todos los consumidores usando el producto de un competidor, no quedan consumidores a partir de los cuales preparar la conquista del mercado. En IMVU nos decidimos por una estrategia de crear un producto que combinara el atractivo de la mensajería instantánea para las grandes masas con un alto ingreso por cliente a través de los juegos y mundos virtuales en tres dimensiones (3D). Debido a la práctica imposibilidad de llevar una nueva red de mensajería instantánea al mercado, nos decidimos por crear un producto de mensajería instantánea complementario que operase dentro de las redes existentes. Así, los consumidores podrían adoptar los mundos virtuales de IMVU y la tecnología de comunicación de los avatares sin tener que cambiar de proveedor de mensajería instantánea, sin tener que aprender a usar una nueva interfaz y, lo que es más importante, sin tener que llevarse a sus amigos con ellos. De hecho, pensamos que este último punto era esencial. Para que el producto complementario fuera útil, los consumidores deberían usarlo con sus amigos. Cada comunicación iría integrada con una invitación para unirse a IMVU. Nuestro producto sería inherentemente viral, se expandiría a través de las redes de mensajería instantánea como una epidemia. Para alcanzar este crecimiento viral era importante que nuestro producto complementario se apoyara en tantas redes de mensajería instantánea como fuera posible y funcionara en todo tipo de ordenadores. A SEIS MESES DEL LANZAMIENTO A partir de esta estrategia, mis socios cofundadores y yo empezamos un período de intenso trabajo. Como director de tecnología, era responsabilidad mía, entre otras cosas, crear el software que tenía que servir de respaldo para la interoperabilidad de la mensajería instantánea en todas las redes. Mis socios y yo trabajamos durante meses, invirtiendo una locura de horas, luchando para conseguir dar a conocer nuestro primer producto. Nos pusimos una dura fecha límite de seis meses, ciento ochenta días, para lanzar el producto y atraer a nuestros primeros clientes. Era un calendario agotador, pero habíamos decidido sacar el producto a tiempo. El producto complementario era tan grande y complejo y tenía tantas partes que no estaban acabadas, que tuve que eliminar muchos detalles para tenerlo a tiempo. No me andaré con rodeos: la primera versión era terrible. Estuvimos una cantidad interminable de horas discutiendo qué errores de programación arreglábamos y con cuáles podíamos vivir, qué elementos eliminar y cuáles intentar meter. Fue una época maravillosa y terrible: teníamos mucha esperanza en las posibilidades de éxito y mucho miedo de las consecuencias de embarcarnos en un mal producto. Personalmente, estaba preocupado de que la mala calidad del producto pudiera manchar mi reputación como ingeniero. La gente pensaría que no sé cómo crear un producto de calidad. Todos temíamos manchar la marca IMVU; al fin y al cabo, estábamos cobrando dinero a la gente por un producto que no funcionaba demasiado bien. Todos nos imaginábamos los titulares de periódico condenándonos: «Unos empresarios ineptos crean un producto espantoso». A medida que se acercaba el día del lanzamiento, nuestros miedos aumentaron. En nuestra situación, muchos equipos de emprendedores cederían al miedo y pospondrían la fecha de lanzamiento. A pesar de que sentí ese impulso, estoy contento de que perseveráramos, puesto que los retrasos impiden que muchas startups reciban el feedback que necesitan. Nuestros fracasos previos nos hacían temer otro resultado de lanzar un mal producto, e incluso peor: crear algo que nadie quiere. Así que, con los dientes apretados y las disculpas a punto, dimos a conocer nuestro producto. L ANZAMIENTO Y entonces, ¡no pasó nada! Resultó que nuestros miedos eran infundados, porque nadie probó nuestro producto. Al principio me sentí aliviado, porque al menos nadie había descubierto lo malo que era, pero pronto esto nos produjo una gran frustración. Después de las horas que habíamos invertido en discutir sobre qué elementos incluir y qué errores arreglar, nuestra propuesta estaba tan desencaminada que los clientes ni siquiera lo probaban y, por lo tanto, no llegaban a descubrir lo malas que eran nuestras elecciones sobre el diseño. Los consumidores no se descargaban nuestro producto. A lo largo de las siguientes semanas y meses, trabajamos en mejorar nuestro producto. Conseguimos un flujo constante de clientes a través del registro online y el proceso de descarga. Tratamos a cada cliente diario como un boletín de notas de la nueva marca que nos permitía saber qué tal lo estábamos haciendo. Finalmente descubrimos cómo cambiar el posicionamiento del producto para que los consumidores, como mínimo, se lo descargasen. Constantemente estábamos haciendo mejoras en la versión esencial del producto, arreglando los errores de programación e introduciendo nuevos cambios. Sin embargo, a pesar de nuestros esfuerzos, sólo pudimos convencer a un número penosamente pequeño de gente para comprar el producto. Visto en retrospectiva, una buena decisión que tomamos fue establecer objetivos claros sobre ingresos para esa primera época. En el primer mes pretendíamos obtener unos ingresos totales de 300 dólares y casi lo conseguimos. Pedimos (bien, rogamos) a muchos amigos y familiares que compraran el producto. Cada mes se iba incrementando nuestro objetivo de ingresos, al principio hasta 350 y después hasta 400 dólares. A medida que subía nuestro objetivo, las discusiones fueron en aumento. Pronto nos quedamos sin amigos ni familiares a quienes convencer; nuestra frustración se incrementó. Estábamos mejorando el producto día a día, pero el comportamiento de los consumidores no cambió: todavía no querían probarlo. Nuestro fracaso en los números nos empujó a acelerar los esfuerzos para llevar a los clientes a nuestra oficina con el objetivo de realizar entrevistas personales y pruebas de facilidad de uso. Los objetivos cuantitativos nos dieron la motivación necesaria para hacer indagaciones cualitativas y nos mostraron qué preguntas debíamos formular. Es una pauta que veremos a lo largo de este libro. Desearía poder decir que yo fui uno de los que se dio cuenta de nuestro error y sugirió la solución, pero no es verdad: yo fui el último en admitir nuestro problema. En resumen, todo nuestro análisis estratégico del mercado era erróneo. Nos dimos cuenta de ello empíricamente, a través de la experimentación, más que a través de grupos focales o investigación de mercado. Los consumidores no nos podían decir qué querían; la mayoría, al fin y al cabo, jamás había oído hablar de avatares en 3D. En cambio, podían darnos la respuesta a través de sus acciones o inacciones a medida que intentábamos mejorar el producto. H ABLANDO CON LOS CLIENTES Desesperados, decidimos hablar con algunos clientes potenciales. Los llevamos a nuestra oficina y les dijimos: «Pruebe este nuevo producto, se llama IMVU». Si era un adolescente, un usuario de mensajería instantánea o un usuario de las nuevas tecnologías, él o ella se sentía atraído por nuestra propuesta. En cambio, si era una persona tecnológicamente conservadora la respuesta era: «Bien, ¿qué quiere que haga?». No llegábamos a ninguna parte con el grupo de gente conservadora; pensaban que IMVU era demasiado raro. Imagínese a una chica de diecisiete años sentada con nosotros mirando este producto. Escoge su avatar y dice: «Esto es realmente divertido». Modifica su avatar, decidiendo qué aspecto va a tener. Entonces le decimos: «Muy bien, es el momento de bajarse el producto de mensajería instantánea complementario», y ella responde: «¿Qué es eso?». «Bien, es lo que opera con el usuario de mensajería instantánea.» Nos mira y piensa: «Jamás he oído hablar de eso, mis amigos jamás han oído hablar de eso, ¿por qué queréis que haga eso?». Requería mucha explicación; un producto de mensajería instantánea complementario no era una categoría de producto que existiera en su mente. Pero como estaba con nosotros en la sala, le podíamos explicar cómo hacerlo. Ella se lo descarga y entonces le decimos: «Bien, invita a alguno de tus amigos a chatear». Ella dice: «¡Ni hablar!». Le preguntamos: «¿Por qué no?». Ella nos contesta: «Todavía no sé si esta cosa mola. ¿Queréis que me arriesgue a invitar a uno de mis amigos? ¿Qué van a pensar de mí? Si es un asco van a pensar que soy un asco, ¿entendido?». Y le explicamos: «No, no, va a ser mucho más divertido una vez introduzcas a otra persona; es un producto social». Ella nos mira, con cara de suspicacia; esto significa que no hay trato. Por supuesto, la primera vez que me encontré con esta reacción dije: «Está bien, es sólo esta persona, mándala a casa y tráeme a otro». El segundo consumidor llega y dice lo mismo. Y el tercer consumidor llega y ocurre lo mismo. Empiezas a ver pautas y no importa lo testarudo que seas, hay algo que no funciona. Los clientes seguían diciendo: «Lo quiero usar yo solo. Lo quiero probar para ver si mola antes de invitar a un amigo». Nuestro equipo provenía de la industria del videojuego, así que entendíamos lo que eso significaba: modo un solo jugador. Así que creamos una versión para un solo jugador. Llevaríamos a nuevos clientes a nuestra oficina. Les personalizaríamos el avatar y les descargaríamos el producto igual que hacíamos antes. Entonces lo pondríamos en modo un solo jugador y les diríamos: «Juega con tu avatar y ponlo elegante; comprueba todos los movimientos que puede hacer». Seguido de: «Bien, lo has probado tú; ahora puedes invitar a tus amigos». Podías imaginarte lo que vendría a continuación. Te dirían: «¡Ni hablar! ¡Esto no mola!». Y les diríamos: «Bien, ¡te dijimos que esto no iba a molar! ¿Qué sentido tiene jugar solo con un producto social?». Bien, pensábamos que ganaríamos una medalla de oro por escuchar a nuestros clientes. Pero a nuestros clientes todavía no les gustaba nuestro producto. Nos mirarían y nos dirían: «Oye, viejo, no lo entiendes. ¿Qué sentido tiene invitar a mis amigos antes de saber si esto mola?». Seguía sin haber trato. Todavía más deprimidos, introdujimos un elemento llamado ChatNow que permitía pulsar un botón y ser emparejado aleatoriamente con otra persona del mundo virtual. La única cosa en común era que ambos pulsaban el botón en el mismo momento. De repente, en nuestro servicio de pruebas para clientes, la gente decía: «¡Esto es divertido!». Entonces les haríamos venir, les haríamos usar ChatNow y quizá conocerían a alguien que pensaría que molaba. Entonces dirían: «Este tío era estupendo; quiero añadirle a mi lista de amigos. ¿Dónde está mi lista de amigos?». Entonces le diríamos: «No, no quieres una lista de amigos nueva, quieres usar tu lista de amigos de AOL habitual». Recuerde, así pensábamos utilizar la interoperabilidad que nos llevaría a los efectos de red y al crecimiento viral. Entonces el cliente nos mira y nos pregunta: «¿Qué quieres que haga?». Y le diríamos: «Bien, dale a un extraño tu nick [8] del Messenger para que pueda añadirte a su lista de amigos». Podías imaginarte sus ojos abriéndose como platos y diciendo: «¿Me estás tomando el pelo? ¿Un extraño en mi lista de amigos del Messenger?». A lo que nosotros responderíamos: «Sí; en caso contrario tendrías que crear un nuevo usuario para tener una nueva lista de amigos». Entonces dirían: «¿Tienes idea de cuántos usuarios tengo?». «No. ¿Uno o dos, tal vez?» Éste es el número de usuarios que usamos los que estamos en la oficina. A lo que el adolescente diría: «¡Uso ocho!». No teníamos ni idea de cuántos usuarios había en los sistemas de mensajería instantánea en todo el mundo. Teníamos la errónea idea preconcebida de que es un problema aprender a usar un nuevo software y que es complicado mover a tus amigos a una nueva lista. Nuestros clientes nos mostraron que esta idea no tenía sentido. Queríamos dibujar diagramas en la pizarra que nos enseñaran por qué nuestra estrategia era brillante, pero nuestros clientes no entendían conceptos como los de efectos de red o costes de cambiar. Si intentáramos explicarles por qué debían comportarse como habíamos predicho, simplemente negarían con la cabeza, perplejos. Teníamos un modelo mental para explicar cómo usa la gente el software obsoleto y, finalmente, después de docenas de reuniones como aquéllas, empezamos a caer en la cuenta de que el concepto de mensajería instantánea complementaria estaba viciado desde el principio.[9] Nuestros clientes no querían un producto de mensajería instantánea complementario; querían una red independiente. No consideraban que tener que aprender cómo usar un nuevo programa de mensajería instantánea fuera una barrera; al contrario, nuestros primeros usuarios emplearon diferentes programas de mensajería instantánea al mismo tiempo. A nuestros clientes no les intimidaba la idea de tener que llevarse a sus amigos a una nueva red; resultó que les divertía ese reto. Incluso más sorprendente, nuestra asunción de que los clientes querrían usar inicialmente el sistema de mensajería basado en avatares con sus amigos también era errónea. Querían hacer nuevos amigos, una actividad para la que los avatares en 3D eran especialmente útiles. Poco a poco, los consumidores despedazaron nuestra aparentemente brillante estrategia inicial. T IRANDO MI IDEA A LA BASURA Quizá usted pueda simpatizar con nuestra situación y perdonarme el ser tan obstinado. Al fin y al cabo, tenía que tirar a la basura el trabajo que había estado haciendo durante los meses anteriores. Había trabajado como un loco en el software necesario para hacer que nuestro programa de mensajería instantánea pudiera operar con otras redes, que era el centro de nuestra estrategia inicial. Cuando llegó el momento de pivotar y abandonar esa estrategia inicial, casi todo mi trabajo, miles de líneas de código, quedó desbaratado. Me sentí defraudado. Era un devoto de los métodos de desarrollo de software más recientes (conocidos colectivamente como desarrollo ágil), que prometían contribuir a evitar el despilfarro de recursos en el desarrollo de producto. A pesar de eso, había cometido el mayor despilfarro de todos: había creado un producto que los consumidores se negaban a usar. Esto fue realmente deprimente. Viendo que mi trabajo había resultado un desperdicio de tiempo y energía, me pregunté: «¿La empresa estaría exactamente igual que si me hubiera pasado los últimos seis meses en la playa bebiendo algún cóctel de esos con sombrillita en el vaso? ¿Ha sido necesario? ¿Habría sido mejor si me hubiera quedado de brazos cruzados?». Tal como mencionaba al principio de este capítulo, siempre hay algún refugio para la gente que intenta justificar su propio fracaso. Me consolé diciéndome que si no hubiera creado este primer producto, incluyendo los errores, jamás habríamos descubierto toda esta importante información sobre los consumidores. Jamás hubiéramos sabido que nuestra estrategia era errónea. Hay algo de verdad en esa excusa: lo que aprendimos durante esos primeros meses críticos puso a IMVU en una senda que nos llevaría a nuestro gran éxito final. Durante un tiempo, este aprendizaje «de consolación» me hizo sentirme mejor, pero mi alivio duró poco. Había una pregunta que me molestaba: si el objetivo de estos meses era descubrir esa información sobre los consumidores, ¿por qué tardamos tanto tiempo? ¿Qué cantidad de nuestro esfuerzo contribuyó a las lecciones esenciales que necesitábamos aprender? ¿Podríamos haber aprendido estas lecciones antes si no nos hubiéramos centrado en mejorar el producto añadiendo elementos y solucionando errores? Valor vs. despilfarro En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos estaban creando valor y cuáles eran un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean manufacturing ; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. En el mundo del software , las metodologías de desarrollo ágil que yo había aplicado hasta ese momento tenían sus orígenes en la ideología Lean . También estaban diseñados para eliminar el despilfarro. Aun así, esos métodos habían provocado que la mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueran inútiles. ¿Por qué? La respuesta se me ocurrió a lo largo de los años siguientes. El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el producto, sólo si funciona. Pero en una startup , no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup . Me di cuenta de que, como startup , necesitábamos una nueva definición del valor. El progreso real que habíamos hecho en IMVU era que durante esos meses habíamos descubierto qué crea valor para los consumidores. Cualquier cosa que hubiéramos hecho durante esos meses que no hubiera contribuido a nuestro aprendizaje era una forma de despilfarro. ¿Habría sido posible aprender lo mismo con menos esfuerzo? Claramente la respuesta es sí. Por un lado, piense en todo el debate y la priorización de esfuerzos para decidir características del producto que los consumidores nunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro. También tenga en cuenta todo el despilfarro causado por nuestras erróneas asunciones estratégicas. Creé interoperabilidad para más de una docena de usuarios y redes de mensajería instantánea. ¿Era necesario para probar nuestras asunciones? ¿Podíamos haber recibido el mismo feedback de nuestros clientes con la mitad de esas redes? ¿Sólo con tres? ¿Sólo con una? Partiendo de que los consumidores de todas las redes de mensajería instantánea encontraron que nuestro producto no era atractivo, el nivel de aprendizaje habría sido el mismo, pero el esfuerzo habría sido radicalmente menor. Aquí está la idea que me mantenía en vela durante la noche: ¿teníamos que haber dado soporte a alguna red? ¿Es posible que hubiéramos descubierto lo equivocadas que eran nuestras asunciones sin crear nada? Por ejemplo, ¿qué habría pasado si hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargarse nuestro producto a partir de una propuesta, sin crear nada? Recuerde, casi ninguno de nuestros clientes quería usar nuestro producto original, así que no habríamos tenido que disculparnos cuando no les hubiéramos podido enseñar nada. (Dese cuenta de que esto es diferente a preguntar a los clientes qué quieren. La mayoría de ellos no saben anticipadamente qué quieren.) Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento. Este tipo de experimentos mentales me molestaban porque socavaban la descripción de mi trabajo. Como jefe de desarrollo de producto, pensaba que debía asegurar la entrega a tiempo y la alta calidad de los productos. Pero ¿qué pasaba si la mayoría de las características del producto eran una pérdida de tiempo, qué debería hacer entonces? ¿Cómo podía evitar este despilfarro? He llegado a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup . Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Yo llamo a eso aprendizaje validado porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup . Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales. ¿Dónde encontramos validación? Puedo dar fe de que cualquiera que fracase con una startup puede reivindicar que él o ella ha aprendido mucho de la experiencia. Pueden explicar una historia convincente. De hecho, en la historia de IMVU que les he contado, quizá ha echado algo en falta. A pesar de mi reivindicación de que aprendimos mucho en esos primeros meses, lecciones que nos llevaron a nuestro éxito final, no le he dado muestras que respalden esta afirmación. En retrospectiva, es fácil hacer este tipo de afirmaciones y que suenen creíbles (y usted encontrará algunas muestras más adelante), pero imagínenos durante los primeros meses de IMVU intentando convencer a los inversores, empleados, familiares y a la mayoría de nosotros de que no habíamos derrochado nuestro tiempo y recursos. ¿Qué prueba teníamos? En realidad, nuestras historias sobre fracasos eran entretenidas y teníamos teorías fascinantes sobre qué habíamos hecho mal y qué necesitábamos para crear un producto con más éxito. Sin embargo, no obteníamos pruebas hasta que no llevábamos estas teorías a la práctica y construíamos las nuevas versiones del producto que obtenían mejores resultados con los clientes actuales. Durante los meses siguientes empezó la verdadera historia de IMVU, no con nuestras asunciones y estrategias brillantes y con ideas astutas en la pizarra, sino con trabajo duro para descubrir qué era lo que realmente querían los consumidores y ajustando nuestro producto y estrategia para satisfacer esos deseos. Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer. Cuando empezamos a entender a nuestros consumidores fuimos capaces de mejorar nuestros productos. A medida que lo hacíamos, los indicadores de nuestro negocio cambiaron. En esos primeros momentos, a pesar de nuestros esfuerzos por mejorar el producto, nuestros indicadores eran siempre los mismos. Tratábamos a los clientes diarios como un nuevo boletín de notas. Debíamos fijarnos en el porcentaje de nuevos consumidores que respondían frente al producto, es decir, que se lo descargaban y lo compraban. Cada día, solía comprar el producto el mismo número de clientes, y ese número estaba muy cerca de cero a pesar de las mejoras. Sin embargo, cuando pivotamos a partir de la estrategia inicial, todo empezó a cambiar. Con una estrategia mejor, nuestros esfuerzos de desarrollo de producto fueron mágicamente más productivos, no porque estuviéramos trabajando más duro sino porque lo hacíamos de una forma más inteligente, a partir de las necesidades reales de nuestros clientes. Los cambios positivos en los indicadores se convirtieron en la validación cuantitativa de que nuestro aprendizaje era real. Esto era muy importante, ya que podíamos mostrar a nuestros accionistas, empleados, inversores y a nosotros mismos, que estábamos haciendo un progreso genuino, no nos estábamos defraudando. También es la forma correcta de ver la productividad en una startup : no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos.[10] Por ejemplo, en uno de los primeros experimentos cambiamos totalmente nuestra página web, la página de inicio y la forma de registrarse para usar el producto, reemplazando las palabras «chat avatar» por «mensajes instantáneos 3D». Los nuevos consumidores se asignaban automáticamente entre estas dos versiones del sitio web; la mitad veía una y la otra mitad, la otra. Éramos capaces de medir la diferencia en el comportamiento entre los dos grupos. No sólo era más probable que la gente del grupo experimental se registrase para usar el producto, sino que era más probable que se convirtieran en clientes de pago de largo plazo. También tuvimos muchos experimentos fallidos. Durante un período en que creíamos que los clientes no usaban el producto porque no entendían sus ventajas llegamos a pagar a agentes del servicio de atención al cliente para actuar como guías virtuales para los nuevos consumidores. Incluso después de desechar la estrategia del producto de mensajería instantáneo complementario, tardamos meses en entender por qué no había funcionado. Después de nuestro pivote y de muchos experimentos fallidos, lo comprendimos: los consumidores querían usar IMVU para hacer nuevos amigos online . Intuitivamente, nuestros consumidores aprovecharon algo de lo que nosotros tardamos en darnos cuenta. Todos los productos sociales online se centraban en la identidad de la vida real de los consumidores. La tecnología de los avatares de IMVU, sin embargo, era especialmente apropiada para ayudar a la gente a conocerse online sin comprometer su seguridad o abrirse al robo de identidad. Cuando formulamos esta hipótesis, nuestros experimentos obtuvieron mejores resultados. Siempre que cambiábamos el producto para hacer más fácil el encontrar y mantener nuevas amistades, nos dábamos cuenta de que los clientes se sentían más atraídos por él. Ésta es la verdadera productividad de la startup : saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear. Éstos son sólo algunos de los centenares de experimentos que llevamos a cabo semana tras semana a medida que descubríamos qué consumidores usarían el producto y cómo. Cada pedazo de conocimiento que reuníamos nos sugería nuevos experimentos para llevar a cabo, algo que acercaba los indicadores a nuestro objetivo. La audacia del cero A pesar del éxito inicial de IMVU, nuestras cifras todavía eran bastante bajas. Desgraciadamente, a causa de la forma tradicional en que se evalúan los negocios, es una situación peligrosa. La ironía es que a menudo es más fácil recaudar dinero o adquirir recursos cuando tienes cero beneficios, cero clientes y cero consolidación en el mercado que cuando tienes cifras pequeñas. El cero invita a la imaginación, pero los números pequeños invitan a preguntas sobre si las grandes cifras se materializarán en algún momento. Todo el mundo conoce (o cree que conoce) historias sobre productos que han alcanzado grandes éxitos de la noche a la mañana. Como no se ha hecho pública información alguna ni se han recogido datos, todavía es posible imaginar éxitos repentinos en el futuro. Los números pequeños son como una jarra de agua fría para esta esperanza. Este fenómeno crea un incentivo brutal: posponer la obtención de algún dato hasta que se está seguro del éxito. Por supuesto, tal y como veremos, este tipo de retrasos tienen el efecto desafortunado de reducir el feedback esencial e incrementar dramáticamente el riesgo de que la startup cree algo que nadie quiere. No obstante, sacar al mercado un producto y desearle lo mejor tampoco es un buen plan, porque ese incentivo es real. Cuando lanzamos IMVU ignorábamos este problema. Nuestros primeros inversores y asesores pensaron que era curioso que hubiéramos planificado un ingreso de 300 dólares al mes para los primeros meses. Tras varios meses con un ingreso que rondaba los 500 dólares al mes, algunos empezaron a perder la fe, igual que nuestros asesores, empleados e incluso nuestras esposas. De hecho, en algún punto, algunos inversores nos recomendaron que retirásemos el producto del mercado y volviéramos al modo invisible. Afortunadamente, cuando pivotamos y experimentamos, incorporando lo que aprendíamos gracias a nuestros esfuerzos de desarrollo de producto y marketing, nuestras cifras empezaron a mejorar. Pero ¡no demasiado! Por un lado, éramos afortunados de ver una pauta de crecimiento que empezaba a parecerse al famoso palo de hockey. Por el otro, el gráfico subió hasta unos cuantos miles de dólares al mes. A pesar de ser prometedores, estos gráficos iniciales no eran suficientes por sí solos para combatir la pérdida de fe causada por nuestro fracaso inicial, y nos faltaba el lenguaje del aprendizaje validado para proporcionar un concepto alternativo para continuar. Éramos bastante afortunados de que algunos de nuestros primeros inversores entendieran su importancia y desearan mirar más allá de nuestros tristes números para ver el progreso real que estábamos haciendo. (Verá los mismos gráficos que ellos en el capítulo 7.) Sin embargo, podemos mitigar el despilfarro que se produce como consecuencia de la audacia del cero con el aprendizaje validado. Lo que debíamos demostrar era que nuestros esfuerzos en el desarrollo de productos nos estaban llevando a un gran éxito sin caer en la tentación de recurrir a los «indicadores vanidosos» y al «teatro del éxito», es decir, el trabajo que hacemos para que parezca que tenemos éxito. Podíamos haber probado trucos de marketing, comprar un anuncio en la Super Bowl o probar con unas relaciones públicas exuberantes para sacar jugo a nuestras cifras. Esto habría dado a los inversores la ilusión de consolidación en el mercado, pero sólo durante un breve período de tiempo. Finalmente, los aspectos fundamentales de la empresa ganarían y el impacto de las relaciones públicas pasaría. Porque el despilfarro de recursos valiosos en teatro en lugar de en progreso nos habría acarreado muchos problemas. Sesenta millones de avatares después, IMVU todavía sigue fuerte. Su herencia no es sólo un gran producto, un equipo fantástico y unos resultados financieros prometedores, sino toda una nueva forma de medir el progreso de las startups . Lecciones a partir de IMVU He tenido muchas oportunidades para explicar la historia de IMVU como un caso de negocio desde que la Stanford’s Graduate School of Business escribió un estudio oficial sobre los primeros años de IMVU.[11] El caso forma parte del currículum sobre espíritu empresarial en muchas escuelas de negocios, incluyendo la Harvard Business School, donde trabajé haciendo la residencia. También he explicado estas historias en incontables grupos de trabajo, seminarios y conferencias. Cada vez que explico la historia de IMVU, los estudiantes tienen una tentación irresistible de centrarse en la táctica que ilustra: lanzar un primer prototipo de baja calidad, cobrar a los clientes desde el primer día y usar objetivos de ingresos bajos como forma de llevar a cabo la evaluación. Son técnicas útiles, pero no es la moraleja de la historia. Hay demasiadas excepciones. No todos los tipos de consumidores aceptarán un prototipo de baja calidad. Si los estudiantes son más escépticos, pueden discutir que las técnicas no pueden aplicarse a su industria o situación, que funcionaron sólo porque IMVU es una empresa de software , un negocio de internet o una aplicación cuya misión no es crucial. Ninguno de estos mensajes es especialmente útil. El método Lean Startup no es una colección de tácticas individuales. Son unos principios para abordar la cuestión del desarrollo de un nuevo producto. La única manera de encontrar el sentido a sus recomendaciones es entender los principios subyacentes con los que trabaja. Como veremos en los capítulos siguientes, el modelo del método Lean Startup se ha aplicado a una amplia variedad de negocios e industrias: industria, tecnología sostenible, restaurantes e incluso lavanderías. Las tácticas que aparecen en la historia de IMVU pueden o no tener sentido en un negocio particular. En cambio, el único camino que seguir es aprender a ver cada startup , en cualquier sector, como un gran experimento. La pregunta no es: «¿Puede crearse este producto?». En la economía moderna, se puede crear casi cualquier producto que se pueda imaginar. Las preguntas más pertinentes son «¿Debería crearse este producto?» y «¿Podemos crear un modelo de negocio sostenible partiendo de este conjunto de productos y servicios?». Para responder a estas preguntas, debemos encontrar un método para desglosar el plan de negocio en sus componentes y probar cada parte empíricamente. En otras palabras, necesitamos un método científico. En el modelo del método Lean Startup , cada producto, característica, campaña de marketing, todo lo que hace la startup , se concibe como un experimento diseñado para alcanzar el aprendizaje validado. Y este enfoque experimental funciona en todas las industrias y sectores, tal y como veremos en el capítulo 4. 6 Probar Groupon es una de las empresas con un crecimiento más rápido de toda la historia. Su nombre viene de « group coupons »,[11] una ingeniosa idea que ha engendrado toda una industria de imitadores comerciales sociales. Sin embargo, no empezó con éxito. Cuando Groupon lanzó su primera oferta, la friolera de veinte personas compraron pizza con la oferta dos por uno en el restaurante que hay en la primera planta de las oficinas que la empresa tiene en Chicago, un hecho que no cambió el mundo. De hecho, inicialmente no se suponía que Groupon fuera a tener nada que ver con el comercio. El fundador, Andrew Mason, quería que su empresa se convirtiera en una «plataforma de activismo colectivo» llamada El Punto. Su objetivo era reunir a la gente para solucionar problemas que no pudieran arreglar por su cuenta, como recaudar fondos para una causa o boicotear a un determinado minorista. Los resultados iniciales de El Punto fueron decepcionantes. Sin embargo, a finales de 2008, los fundadores decidieron intentar algo nuevo. A pesar de que todavía tenían grandes ambiciones, decidieron continuar con un producto simple. Crearon un producto mínimo viable. ¿Suena como algo que haga una empresa billonaria? Mason explica la historia. Cogimos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a conocer Groupon. Todos los días poníamos un post nuevo. Era un gueto total. Por ejemplo, en la primera versión de Groupon vendíamos camisetas. En la reseña decíamos: «Esta camiseta está en color rojo y talla grande. Si quiere un color o una talla diferentes, mándenos un e-mail ». No teníamos forma de añadir esto. Era todo improvisado. Fue suficiente para probar el concepto y demostrar que había algo que realmente gustaba a la gente. La generación de cupones la hacíamos con FileMaker.[12] Podíamos ejecutar una secuencia de comandos que mandaría por e-mail los cupones en PDF a la gente. Llegamos al punto en que vendíamos 500 cupones de sushi al día y mandábamos 500 PDF al mismo tiempo a gente que tenían e-mail de Apple. Realmente, hasta julio del primer año todo era buscar desesperadamente la forma de agarrar el tigre por la cola. Estaba intentando avanzar y montar un producto de forma razonable.[13] PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un simple blog fueron suficientes para lanzar Groupon hacia un éxito que superó todos los récords; está a punto de convertirse en la empresa que más rápidamente ha obtenido los mil millones en ventas. Además, está revolucionando la forma en que los negocios locales buscan nuevos consumidores, ofreciendo tratos especiales a consumidores de más de 375 ciudades alrededor del mundo.[14] Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible.[15] No es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo. Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos —que normalmente requiere un período de incubación y de reflexión largo y se esmera en alcanzar la perfección del producto—, el objetivo del PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A diferencia de un prototipo o una prueba de concepto, un PMV no sólo está diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño. Su objetivo es probar las hipótesis fundamentales del negocio. Por qué no se busca que los primeros productos sean perfectos En IMVU, cuando estábamos recaudando fondos de inversores de capital riesgo, nos sentíamos avergonzados. Para empezar, nuestro producto todavía tenía muchos fallos y era de baja calidad. En segundo lugar, a pesar de que estábamos orgullosos de los resultados de nuestro negocio, tampoco es que fueran exactamente impresionantes. Las buenas noticias eran que estábamos en una curva con forma de palo de hockey. Las malas noticias eran que este palo sólo llegaba hasta los 8.000 dólares de ingresos mensuales. Estas cifras eran tan bajas que los inversores solían preguntarnos: «¿En qué unidades están estos gráficos? ¿Están en miles?». Les teníamos que responder: «No, señor, son unidades». No obstante, estos primeros resultados eran extremadamente significativos para predecir la pauta futura de IMVU. Como se verá en el capítulo 7, fuimos capaces de validar dos de nuestras asunciones de acto de fe: IMVU estaba suministrando un valor real a los clientes y teníamos un motor de crecimiento. Las cifras brutas eran bajas porque estábamos vendiendo el producto a clientes visionarios, los primeros usuarios. Antes de que los nuevos productos se puedan vender con éxito en los mercados de masas, tienen que venderse a los primeros usuarios, un tipo especial de consumidor. Aceptan, y de hecho prefieren, una solución del 80 %; no hace falta una solución perfecta para captar su interés.[16] Los primeros usuarios de tecnología hicieron cola alrededor de la manzana para comprar el iPhone original de Apple incluso cuando a éste le faltaban elementos básicos como el copiar y pegar, la velocidad 3G de internet y el soporte para el e-mail corporativo. La herramienta de búsqueda original de Google podía responder a preguntas sobre temas especializados igual que la Universidad de Stanford o el sistema operativo de Linux, pero tardó años en «organizar la información del mundo». Sin embargo, esto no impidió a los primeros usuarios cantar sus alabanzas. Los primeros usuarios utilizan su imaginación para rellenar lo que le falta al producto. Prefieren este estado de la cuestión, puesto que lo que les preocupa por encima de todo es ser los primeros en usar o adoptar un nuevo producto o una nueva tecnología. En productos de consumo, a menudo es la emoción de ser el primero en el edificio en hacer alarde de unas nuevas zapatillas de baloncesto, un reproductor de música o un teléfono. En los productos para empresas, suele tratarse de ganar ventaja competitiva asumiendo un riesgo con algo nuevo que los competidores todavía no tienen. Los primeros usuarios son suspicaces ante algo que está demasiado pulido: si está listo para que todo el mundo lo use, ¿qué ventaja puede obtener alguien por ser de los primeros en tenerlo? Como resultado, elementos adicionales o un producto mucho más perfeccionado de lo que los primeros usuarios demandan es una forma de malgastar recursos y tiempo. Ésta es una verdad dura de aceptar para muchos emprendedores. Al fin y al cabo, la visión que los emprendedores tienen en la cabeza es la de un producto de alta calidad y de uso generalizado que cambie el mundo, no de uno usado por un pequeño grupo de gente que está deseando probarlo antes de que esté listo. Este producto capaz de cambiar el mundo está pulido, muy logrado y preparado para usarlo por primera vez. Gana premios en concursos comerciales y, la mayoría de ellos, se pueden enseñar orgullosamente a mamá y papá. Un producto con fallos e incompleto parece inaceptable. ¿A cuántos de nosotros nos criaron para que diéramos lo mejor de nosotros en nuestro trabajo? Tal como me explicó un directivo: «Sé que, para mí, el PMV parece un poco peligroso, en el buen sentido, porque siempre he sido un perfeccionista». El producto mínimo viable varía en cuanto a su complejidad, desde pruebas de humo extremadamente simples (poco más que un anuncio) a primeros prototipos completos con problemas y pocos elementos. Decidir el nivel de complejidad del PMV es algo que no se puede hacer a partir de una fórmula. Requiere emitir algún juicio. Afortunadamente, este juicio no es difícil de desarrollar: la mayoría de los emprendedores y equipos de desarrollo de producto sobrestiman la cantidad de elementos que requiere un PMV. Cuando se dude, hay que simplificar. Por ejemplo, considere un servicio que se vende con un mes de prueba gratis. Antes de que el consumidor pueda usar el servicio, tiene que apuntarse para la prueba. Entonces, una asunción obvia del modelo de negocio es que los consumidores se apuntarán para la prueba gratis cuando tengan cierta cantidad de información sobre el servicio. Una pregunta fundamental que hay que considerar es si los consumidores se apuntarán para la prueba gratis dado un cierto número de elementos que ofrece el producto (hipótesis del valor). En algún lugar del modelo de negocio, probablemente enterrado en alguna casilla de una hoja de cálculo, se especifica el «porcentaje de consumidores que verán la oferta de prueba gratis y se apuntarán». Quizá en nuestras proyecciones digamos que este porcentaje debería ser del 10 %. Si lo piensa, es una pregunta de acto de fe. Debería estar escrito en letras gigantes, en negrita y en color rojo, en algún sitio visible: ASUMIMOS QUE UN 10 % DE LOS CONSUMIDORES SE APUNTARÁN. La mayoría de los emprendedores se plantean una pregunta como ésta al crear el producto y después comprueban cómo reaccionan los consumidores. Yo considero que este planteamiento se está haciendo al revés, puesto que puede provocar un gran despilfarro. En primer lugar, si se está creando algo que nadie quiere, todo el ejercicio sería un gasto de tiempo y dinero que se podría haber evitado. Si los consumidores no se apuntan para hacer la prueba gratis, jamás podrán probar las asombrosas características del producto que les está esperando. Incluso si se apuntan, hay muchas oportunidades para el despilfarro. Por ejemplo, ¿cuántos elementos son necesarios para atraer a los primeros usuarios? Cada elemento extra es una forma de despilfarro y, si se retrasa la prueba por estos elementos extras, se genera un enorme coste potencial en términos de aprendizaje y ciclo de tiempo. La lección del PMV es que cualquier trabajo adicional más allá del que se requiere para empezar a aprender es un despilfarro, independientemente de lo importante que pareciera en ese momento. Para demostrarlo, compartiré diversas técnicas de PMV de Lean Startups reales. En cada caso, verá cómo los emprendedores evitan la tentación de sobrecrear y sobreprometer. El producto mínimo viable en vídeo Drew Houson es el director ejecutivo de Dropbox, una empresa de Silicon Valley que desarrolla una herramienta para compartir archivos de una forma extremadamente fácil de usar. Instale su aplicación, y en el escritorio de su ordenador le aparecerá una carpeta de Dropbox . Cualquier cosa que arrastre hasta esa carpeta automáticamente se descarga en el servidor de Dropbox e inmediatamente es replicada en todos sus ordenadores y dispositivos. El equipo fundador estaba formado por ingenieros, puesto que el producto requería una importante habilidad técnica para ser creado. Requería, por ejemplo, la integración con una variedad de plataformas de ordenadores y sistemas operativos: Windows, Macintosh, iPhone, Android, etc. Cada una de estas implementaciones se produce a un nivel profundo del sistema y requiere know-how especializado para que la experiencia del usuario sea excepcional. De hecho, una de las mayores ventajas competitivas de Dropbox es que el producto funciona de forma tan perfecta que la competencia se esfuerza por emularlo. Éste no es el tipo de gente en que uno piensa cuando se imagina a un genio del marketing. De hecho, ninguno había tenido antes un trabajo relacionado con el marketing. Les respaldaban capitalistas de riesgo importantes y se podría haber esperado de ellos que aplicaran las ideas estándares de ingeniería en la construcción de su negocio: constrúyalo y vendrán. Pero Dropbox hizo algo diferente. Además de sus esfuerzos de desarrollo de producto, los fundadores querían feedback de sus clientes sobre qué es lo que realmente les preocupaba. En particular, Dropbox necesitaba probar su pregunta de acto de fe: si podemos proporcionar una experiencia superior a los consumidores, ¿la gente le dará una oportunidad a nuestro producto? Creían de forma correcta —tal como se demostró— que la sincronización de archivos era un problema que la mayoría de gente no sabía que tenía. Cuando experimentas la solución, piensas cómo podías vivir antes sin ella. Éste no es el tipo de pregunta que se puede formular o esperar que se responda en un grupo focal. Los consumidores suelen no saber lo que quieren, y a menudo tenían dificultades para entender Dropbox cuando les explicaban el concepto. Houson aprendió esto de la forma más dura cuando intentaba recaudar fondos de capital riesgo. Reunión tras reunión, los inversores explicaban que este espacio del mercado ya estaba lleno de otros productos, que ninguno parecía haber ganado demasiado dinero y que el problema no era muy importante. Drew les preguntaba: «¿Ha probado personalmente los demás productos?». Cuando decían que sí, él les preguntaba: «¿Le pareció que funcionaban perfectamente?». La respuesta era casi siempre que no. Aun así, reunión tras reunión, los capitalistas de riesgo no podían imaginarse un mundo acorde con la visión de Drew. Éste, en cambio, creía que si el software «funcionaba como si fuera magia», los consumidores acudirían en masa a comprarlo. El reto era su imposibilidad de mostrar el funcionamiento del software con un prototipo. El producto requería que se superaran obstáculos técnicos significativos; también tenía un componente de servicio online que requería alta confianza y disponibilidad. Para evitar el riesgo de levantarse después de años de desarrollo con un producto que nadie quería, Drew hizo algo inesperadamente fácil: presentó un vídeo. El vídeo es banal, una simple demostración de tres minutos de cómo se suponía que iba a funcionar la tecnología, pero estaba enfocado a la comunidad de primeros usuarios tecnológicos. Drew narra el vídeo personalmente y, a medida que habla, el espectador ve su pantalla. Mientras él describe los tipos de ficheros que querría sincronizar, el espectador puede ver su ratón manipulando su ordenador. Por supuesto, si se presta atención, uno se da cuenta de que los ficheros que él está moviendo están llenos de bromas y referencias humorísticas que hacen gracia a esta comunidad de primeros usuarios. Drew contaba: «Llevó a centenares de miles de personas a nuestra web. Nuestra lista de espera fue de 5.000 a 75.000 personas en una noche. Nos lanzó totalmente». Hoy, Dropbox es una de las empresas más populares de Silicon Valley y se rumorea que está valorada en más de mil millones de dólares.[17] En este caso, el vídeo era un producto mínimo viable. El PMV validó la asunción de acto de fe de Drew de que los consumidores querían el producto que estaba desarrollando no porque ellos se lo dijeran en un grupo focal o porque habían hecho una analogía esperanzadora con otra empresa, sino porque se registraron. El producto mínimo viable «conserje» Consideremos otro tipo de técnica de PMV: el PMV «conserje». Para entender cómo funciona esta técnica hay que conocer a Manuel Rosso, el director ejecutivo de una startup de Austin, Texas, llamada Food on the Table. Food on the Table diseña un plan de comidas semanal y la lista de la compra basándose en lo que le gusta a la familia, entonces se conecta con las tiendas locales para encontrar las mejores ofertas de los ingredientes. Después de darse de alta en la web, hay un pequeño sistema que le permite identificar las principales tiendas y marcar las comidas que le gustan a su familia. Más adelante, puede elegir otra tienda cercana para comparar los precios. A continuación, aparece una lista de elementos basados en sus preferencias y el sistema le pregunta: «¿Qué le apetece esta semana?». Escoge lo que quiere, selecciona el número de comidas que piensa hacer y marca sus preferencias en términos de tiempo, dinero, salud o variedad. En este punto, la web busca recetas que encajen con sus necesidades, calcula el precio y le permite que imprima la lista de la compra.[18] Claramente, es un servicio elaborado. Detrás hay un equipo de chefs profesionales que piensan recetas que permiten aprovechar los artículos que están de oferta en las tiendas locales en todo el país. Estas recetas se ajustan a las necesidades y preferencias de la familia a través del ordenador usando un algoritmo. Intenta visualizar el trabajo necesario: hay que mantener bases de datos de casi todas las tiendas del país, incluyendo lo que está de oferta cada semana. Estos alimentos tienen que combinarse con las recetas apropiadas y adaptarse a los gustos del cliente, etiquetarse y clasificarse. Si una receta requiere un tipo específico de brócoli, ¿es el brócoli que venden en el mercado local? Tras leer esta descripción, puede que le sorprenda saber que Food on the Table (FotT) empezó con un único cliente. En lugar de usar miles de tiendas en todo el país, como hace hoy en día, FotT sólo usaba una. ¿Cómo escogía la tienda? Los fundadores no lo sabían hasta que tuvieron su primer cliente. De la misma manera, empezaron sin ninguna receta, hasta que su primer cliente estaba a punto para empezar su planificación de comidas. De hecho, la empresa atendió a su primer cliente sin crear un software , sin buscar un socio y sin contratar a un chef. Manuel, junto con su vicepresidente de producto Steve Sanderson, fue a los supermercados locales y visitó a los grupos de madres de su ciudad natal, Austin. Parte de su misión era la típica observación de los consumidores como parte de la reflexión sobre el diseño y el desarrollo de técnicas. Sin embargo, Manuel y su equipo también iban a la caza de algo más: su primer cliente. A medida que conocieron a los clientes potenciales en estos entornos, los entrevistaban como habría hecho cualquier investigador de mercado, pero al final de cada entrevista intentaban hacer una venta. Les describían las ventajas de FotT, les hablaban de una cuota semanal de suscripción y les invitaban a apuntarse. La mayoría de veces eran rechazados. Al fin y al cabo, la mayoría de gente no son primeros usuarios y no se apuntan a un nuevo servicio sin verlo. Pero, finalmente, alguien lo hizo. Este primer usuario —una mujer— recibió el trato de «conserje». En lugar de interactuar con el producto de FotT a través de un software impersonal, ella recibió una visita personal cada semana del director ejecutivo de la empresa. Él y el vicepresidente de producto revisaban lo que estaba en oferta en su tienda favorita y seleccionaban cuidadosamente recetas en función de sus preferencias, hasta el punto de aprenderse sus recetas favoritas para los ingredientes que ella solía cocinar para su familia. Cada semana le entregaban, en persona, un paquete que contenía la lista de la compra y las recetas, le pedían su opinión y hacían los cambios necesarios. Lo más importante, cada semana le cobraban 9,95 dólares. ¡Qué ineficiencia! Si lo medimos en función de los criterios tradicionales, este sistema es terrible, totalmente insostenible y una pérdida de tiempo. El director ejecutivo y el vicepresidente de producto, en lugar de crear sus negocios, se ocupan del penoso trabajo de solucionar el problema de un solo consumidor. En lugar de venderse a sí mismos a millones se vendían a uno. Y lo peor de todo, sus esfuerzos no parecían llevar a nada. No tenían producto, ingresos significativos, bases de datos de recetas, ni siquiera una organización duradera. Sin embargo, visto a través de las lentes del método Lean Startup , estaban haciendo progresos monumentales. Cada semana aprendían más y más sobre lo necesario para hacer de su producto un éxito. Tras algunas semanas estaban listos para otro cliente. Cada cliente que conseguían hacía más fácil obtener al siguiente, porque FotT se centraba en la misma tienda, de manera que conocían sus productos y el tipo de personas que compraban allí. Cada nuevo consumidor tenía el tratamiento de «conserje»: visitas personales a domicilio, todo. Pero después de unos cuantos clientes más, la estructura para atenderles uno a uno empezó a aumentar. Cuando los fundadores estaban demasiado ocupados para conseguir clientes adicionales, Manuel y su equipo empezaron a invertir en la automatización en forma de desarrollo de producto. Cada iteración de su producto mínimo viable les permitía ahorrar un poco más de tiempo y atender a algunos clientes más: la entrega de las recetas y la lista de la compra vía e- mail en lugar de a domicilio, el análisis automático de lo que está de oferta a través de un software en vez de hacerlo a mano y, finalmente, aceptar pagos online con tarjeta de crédito en lugar de recibir cheques escritos a mano. Al cabo de poco tiempo habían creado un servicio sustancial, primero para el área de Austin y finalmente para todo el país. Pero durante el proceso, su equipo de desarrollo de producto siempre se centró en ampliar algo que ya estaba funcionando en lugar de inventar algo que podría funcionar en el futuro. Como resultado, sus esfuerzos de desarrollo supusieron mucho menos despilfarro de lo que es típico para una empresa de este tipo. Es importante contrastar esto con el caso de un pequeño negocio en que la rutina es ver al director ejecutivo, el fundador, el presidente y el propietario atendiendo a los clientes directamente, uno a uno. En el PMV «conserje», este servicio personalizado no es el producto sino una actividad de aprendizaje diseñada para probar las asunciones de acto de fe del modelo de crecimiento de la empresa. De hecho, un resultado común de un PMV «conserje» es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto por la empresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Esto puede pasar incluso si el PMV es rentable para la empresa. Sin un modelo de crecimiento formal, muchas empresas caen en la trampa de satisfacerse con un pequeño negocio rentable cuando un pivote (un cambio en la estrategia) podría llevar a un crecimiento significativo. La única manera de saberlo es haber probado sistemáticamente el modelo de crecimiento con clientes reales. No prestar atención a las ocho personas que hay detrás de la cortina Max Ventilla y Damon Horowith son dos expertos en programación que tenían la visión de construir un nuevo software de búsqueda diseñado para responder al tipo de preguntas que ofuscan a las empresas de vanguardia como Google. ¿Google ofuscado? Piense en ello. Google y empresas parecidas sobresalen para responder a preguntas factuales: «¿Cuál es la montaña más alta del mundo?», «¿Quién fue el presidente número 23 de Estados Unidos?». Pero para preguntas más subjetivas, Google tiene dificultades. Pregunte: «¿Cuál es un buen sitio en mi ciudad para ir a tomar algo después del partido?» y la tecnología fallará. Lo interesante de estas dudas es que son relativamente fáciles de responder para una persona. Imagine que está en una fiesta rodeado de amigos. ¿Cuál sería la probabilidad de obtener una muy buena respuesta a su pregunta subjetiva? Casi seguro que la obtendría. A diferencia de las preguntas factuales, puesto que estas preguntas subjetivas no tienen una única respuesta correcta, la tecnología actual no consigue responderlas. Este tipo de preguntas necesitan que una persona las responda; lo que se busca es su experiencia personal, su gusto y valoración. Para solucionar este problema, Max y Damon crearon un producto llamado Aardvark. Con su conocimiento técnico profundo y su experiencia en la industria, sería razonable esperar de ellos que en seguida se pusieran a programar. Sin embargo, tardaron seis meses en llegar a comprender qué debían crear. Pero no pasaron ese año delante de una pizarra diseñando estrategias ni llevando a cabo proyectos de investigación de mercado. En su lugar, crearon una serie de productos, cada uno diseñado para probar una forma de solucionar este problema de los consumidores. Cada producto se ofreció a gente para que los probara, y su comportamiento se usó para validar o rechazar cada hipótesis específica (véanse los ejemplos que hay en el cuadro de la página siguiente). Max y Damon tuvieron la visión de que los ordenadores deberían usarse para crear un asistente personal virtual a quien los consumidores pudieran formular sus preguntas. Como el asistente estaba diseñado para responder a preguntas subjetivas, las respuestas requerían un juicio humano. Así pues, los primeros experimentos de Aardvark probaron muchas variaciones a partir de esta idea, construyendo series de prototipos de manera que los consumidores interactuarían con su asistente virtual y obtendrían respuesta a sus preguntas. Los primeros prototipos no consiguieron satisfacer a los consumidores. La siguiente lista de proyectos son ejemplos del período de ideación de Aardvak: Rekkit . Un servicio para recopilar valoraciones de la web y dar los mejores consejos. Ninjapa . Una forma de abrir cuentas en diversas aplicaciones a través de una sola web y manejar datos de diferentes webs. The Webb . Un número al que podías llamar y hablar con alguien que haría por ti cualquiera de las cosas que tú puedes hacer online . Web Macros . Un modo de registrar secuencias de pasos en webs para que se pudiesen repetir acciones habituales, incluso entre diferentes webs y compartir «recetas» sobre cómo llevar a cabo tareas online . Internet Button Company . Una forma para empaquetar pasos realizados en un sitio web y rellenar de forma inteligente formularios de funcionalidad. La gente podría codificar los botones y compartirlos a través sus webs sociales favoritas de internet. Tal como lo describe Max: «Fundamos la empresa con fondos propios y creamos prototipos muy baratos para probarlos. Lo que se convirtió en Aardvark fue el sexto prototipo. Cada prototipo se correspondía con un trabajo de entre dos y cuatro semanas. Usamos seres humanos para replicar la esencia del programa tanto como fuera posible. Invitábamos a cien o doscientos amigos a probar los prototipos y medíamos cuántos de ellos repetían. Los resultados fueron inequívocamente negativos hasta llegar a Aardvark». Debido al poco tiempo, ningún prototipo incluía tecnología avanzada. Eran, en cambio, PMV diseñados para probar la pregunta más importante: ¿qué se necesitaría para captar a los clientes con el producto y que hablaran de él a sus amigos? «Cuando escogimos Aardvark —dice Ventilla— seguimos replicando partes del programa durante nueve meses. Contratamos a ocho personas para gestionar las dudas, clasificar las conversaciones, etc. En realidad, hicimos crecer nuestra semilla y llevamos a cabo un conjunto de rondas de la serie A[19] hasta que el sistema estuvo automatizado. La asunción era que se cruzaría la línea entre la inteligencia humana y la inteligencia emocional y, como mínimo, demostramos que estábamos construyendo cosas a las que la gente respondería. »A medida que refinábamos el producto, llevábamos entre seis y doce personas por semana para ver cómo reaccionaban ante las maquetas, los prototipos o las simulaciones en que estábamos trabajando. Eran una mezcla entre usuarios existentes y gente que nunca había visto el producto. Teníamos a nuestros ingenieros presentes en muchas de estas reuniones, para que pudieran hacer modificaciones en tiempo real pero también para que pudieran experimentar el dolor de ver a un usuario que no sabe qué hacer».[20] El producto Aardvark por el que se decidieron funcionaba a través de los mensajes instantáneos. Los consumidores mandarían una pregunta a Aardvark a través de un mensaje y Aardvark les daría una respuesta que se obtendría de la red social del consumidor: el sistema buscaría entre los amigos del consumidor y los amigos de los amigos y les haría la pregunta a ellos. Cuando se obtuviera una respuesta adecuada, se mandaría al consumidor inicial. Por supuesto, un producto como éste requiere un algoritmo muy importante: dada una pregunta sobre cierto tema, ¿quién es la mejor persona de las que hay en la red social del consumidor para responder a esta pregunta? Por ejemplo, una pregunta sobre restaurantes en San Francisco no se debería mandar a uno de Seattle. Todavía más complicado, una pregunta sobre programación de ordenadores no debería mandarse a un estudiante de arte. Durante el proceso de prueba, Max y Damon encontraron muchos problemas técnicos difíciles. Cada vez, rechazaron resolverlos en un primer momento. En lugar de eso, usaron «pruebas del mago de Oz» para hacer creer que el producto funcionaba. En una prueba del mago de Oz, los consumidores creen que están interactuando con el producto real, pero detrás de la escena son humanos quienes están haciendo el trabajo. Como en el caso del PMV conserje, este enfoque es increíblemente ineficiente. Imagine un servicio que permite a los consumidores hacer preguntas a humanos que buscan información, gratis, y esperar respuestas en tiempo real. Un servicio de este estilo (a escala) haría perder dinero, pero es fácil construirlo a microescala. Esa escala permitió a Max y Damon responder a preguntas muy importantes: si podemos resolver los arduos problemas técnicos que hay detrás de este producto de inteligencia emocional, ¿la gente lo usará? ¿Llevará su uso a la creación de un producto que tenga un valor real? Este sistema permitió a Max y Damon pivotar una vez tras otra, rechazando conceptos que parecían prometedores pero que no habrían sido viables. Cuando estuvieron a punto para empezar a crecer, ya tenían preparado el mapa de lo que querían construir. El resultado: Aardvark fue adquirido por Google por cincuenta millones de dólares.[21] El papel de la calidad y el diseño en un PMV Uno de los aspectos más irritantes del producto mínimo viable es el reto que supone para las nociones tradicionales de calidad. Los mejores profesionales y artistas aspiran a crear productos de calidad; es una cuestión de honor. Los procesos de producción modernos confían en la alta calidad como forma de ganar eficiencia. Operan usando el famoso dictado de W. Edwards Deming de que el cliente es la parte más importante del proceso de producción. Esto significa que debemos centrar nuestras energías exclusivamente en producir algo que el consumidor perciba como valioso. Permitir un trabajo descuidado en nuestro proceso inevitablemente conduce a una variabilidad excesiva. La variabilidad en el proceso tiene como resultado productos de calidad variable a los ojos del consumidor que, en el mejor de los casos, requerirá repetir el trabajo y, en el peor, llevará a la pérdida del consumidor. Los negocios modernos y las filosofías de ingeniería se centran en producir experiencias de alta calidad para los consumidores como principio fundamental; ésta es la base del Six Sigma, el Lean manufacturing , el pensamiento de diseño, la programación extrema y el movimiento de la artesanía del software . Estas discusiones sobre calidad presuponen que la empresa ya sabe qué atributos del producto son los que el consumidor percibirá que valen la pena. En una startup , ésta es una asunción arriesgada de sostener. A menudo no sabemos con seguridad ni siquiera quién es el consumidor. Así, para las startups , yo creo en el siguiente principio de calidad: Si no sabemos quién es el consumidor, no sabemos qué es la calidad. Incluso un PMV de «baja calidad» puede ser útil para crear un producto de una enorme alta calidad. Sí, los PMV a veces parecen ser de baja calidad para los consumidores. Si es así, deberíamos usar esto como oportunidad para aprender cuáles son los atributos que importan a los consumidores. Esto es infinitamente mejor que hacer meras especulaciones o diseñar estrategias sobre la pizarra, porque aporta una base teórica sólida a partir de la cual crear productos en el futuro. A veces, sin embargo, los consumidores reaccionan de forma un poco diferente. Muchos productos famosos fueron lanzados en un estadio de «baja calidad» y a los consumidores les encantaron. Imagine si Craig Newmark, en la primera época de Craiglist, hubiera rechazado publicar su humilde boletín de noticias a través del e-mail porque no tenía un diseño suficientemente bueno. ¿Qué habría pasado si los fundadores de Groupon hubieran sentido que «dos pizzas al precio de una» no estaba a su altura? He vivido muchas experiencias parecidas. En la primera época de IMVU, nuestros avatares estaban encerrados en un sitio, incapaces de moverse por la pantalla. ¿La razón? Estábamos desarrollando un PMV y todavía no habíamos afrontado la difícil tarea de crear la tecnología que permitiría a los avatares moverse por el entorno virtual donde viven. En la industria del videojuego, el estándar es que los avatares 3D deberían moverse de forma fluida mientras caminan, esquivar los obstáculos que encuentran en el camino y tomar rutas inteligentes para llegar a sus destinos. Los juegos famosos, líderes de ventas, como The Sims , de Electronic Arts, funcionaban desde el principio. No queríamos lanzar una versión de baja calidad por lo que se refiere a esta característica, así que en su lugar optamos por lanzarlo con avatares inmóviles. El feedback de los clientes era firme: querían mover los avatares por el entorno virtual. Tomamos esto como una mala noticia, puesto que significaba que tendríamos que invertir una cantidad considerable de tiempo y dinero en una solución de alta calidad parecida a la de The Sims . Pero antes de encargarnos de esto, decidimos probar otro PMV. Usaba un simple truco, que nos hizo sentir como si estuviéramos haciendo trampas. Cambiamos el producto de manera que los consumidores pudieran hacer clic encima de donde querían que fuera el avatar y éste se teletransportaba allí instantáneamente. Sin andar, sin esquivar obstáculos. El avatar desaparecía y reaparecía un instante después en otro sitio. No nos podíamos permitir dibujos extravagantes de teletransportes o efectos de sonido. Nos sentimos mal lanzando el programa con esta característica, pero era todo lo que podíamos permitirnos. Puede imaginarse nuestra sorpresa cuando empezamos a recibir feedback positivo de los consumidores. Nunca preguntamos directamente sobre el movimiento de los avatares (nos sentíamos demasiado avergonzados). Pero cuando pedíamos a los consumidores que dijeran qué era lo que más les gustaba de IMVU, un grupo considerable de clientes mencionaba el «teletransporte» del avatar entre los tres aspectos que más les gustaban (era increíble, a menudo lo describían como «mucho más avanzado que The Sims »). Esta solución barata a la que llegamos consiguió desarrollar algunas de las características del producto de las que estamos orgullosos, características que habrían requerido mucho más tiempo y dinero si lo hubiéramos resuelto de otra manera. A los consumidores no les importa cuánto tiempo se tarde en crear algo. Sólo les interesa si es útil para sus necesidades. Nuestros consumidores preferían el teletransporte rápido porque les permitía llegar a donde querían lo más rápido posible. Visto en retrospectiva, tiene sentido. ¿No nos gustaría a todos llegar donde sea lo más rápido posible? Sin líneas de tren, ni horas en un avión o sentados ante el volante, sin conexiones, taxis ni metros. Teletranspórtame, Scotty.[22] Nuestro caro enfoque «de mundo real» ha sido fácilmente superado por un mundo de elementos de fantasía que son mucho más baratos, pero que son los que prefieren los consumidores. Así pues, de nuevo hay que preguntarse: ¿cuál es la versión del producto de baja calidad? Un PMV requiere el coraje de probar las asunciones de uno mismo. Si los consumidores reaccionan como esperamos que lo hagan, podemos tomar esto como una confirmación de que nuestras asunciones eran correctas. Si lanzamos un producto diseñado modestamente y los consumidores (incluso los primeros usuarios) no pueden descubrir cómo usarlo, esto confirmará que necesitamos invertir en un diseño mejor. Pero siempre hay que preguntarse: ¿qué pasa si no les importa el diseño de la misma manera que a nosotros? Así, el método Lean Startup no se opone a crear productos de alta calidad sólo con el objetivo de ganar clientes. Debemos desear dejar de lado nuestros estándares profesionales para empezar con el proceso de aprendizaje validado lo antes posible. Pero de nuevo, esto no significa trabajar de una forma chapucera o indisciplinada. (Esta advertencia es importante. Hay una categoría de problemas de calidad que tienen un efecto neto en la ralentización del feedback de la información de Crear-Medir-Aprender. Los defectos hacen más difícil la evolución del producto. De hecho, interfieren en nuestra capacidad de aprender y, por lo tanto, es peligroso tolerarlos en cualquier proceso de producción. Consideraremos los métodos para descubrir cuándo hacer inversiones para prevenir este tipo de problemas en la parte III.) Cuando vaya a crear su propio producto mínimo viable, siga esta simple regla: elimine cualquier elemento, proceso o esfuerzo que no contribuya directamente al aprendizaje que está buscando. Obstáculos en la construcción de un PMV Crear un PMV conlleva riesgos, tanto reales como imaginarios. Ambos pueden desbaratar los esfuerzos de la startup si no se descubren a tiempo. Los obstáculos más frecuentes son las cuestiones legales, el miedo a los competidores, los riesgos como marca y el impacto en la moral del equipo. Para las startups que confían en la protección de las patentes, hay retos específicos cuando lanzan un producto inicial. En algunas jurisdicciones, la ventanilla para la solicitud de la patente se abre cuando el producto se lanza al público general y, dependiendo de la forma en que esté estructurado el PMV, el lanzamiento puede significar que se encienda el cronómetro. Incluso si su startup no está en una de estas jurisdicciones, quizá usted quiera obtener una patente internacional y esto puede hacer que tenga que acatar estos requerimientos más estrictos. (En mi opinión, cuestiones como éstas son una de las muchas maneras en que la ley de patentes actual frena la innovación y debería remediarse al tratarse de un problema de políticas públicas.) En muchas industrias, las patentes se usan en primer lugar con finalidad defensiva, como medida disuasoria para mantener a los competidores a raya. En estos casos, los riesgos para la patente de un PMV son menores en comparación con los beneficios de aprendizaje. Sin embargo, en empresas en las que un nuevo avance científico es el elemento central de la ventaja competitiva de la empresa, estos riesgos tienen que evaluarse cuidadosamente. En todos los casos, los emprendedores deberían buscar consejo legal para comprobar que conocen todos los riesgos. Los riesgos legales pueden ser desalentadores, pero quizá se sorprenderá al saber que las objeciones más habituales que he oído sobre el tiempo dedicado a crear un PMV tienen que ver con el miedo a que los competidores, especialmente las grandes empresas, roben la idea de la startup . ¡Como si fuera tan fácil robar una buena idea! Parte del reto especial de ser una startup es la casi imposibilidad de que alguien se entere de tu idea, de tu empresa o de tu producto, y mucho menos un competidor. De hecho, a los emprendedores aterrados por esta idea suelo darles la siguiente tarea: «Tome una de sus ideas (una de las menos importantes, quizá), encuentre el nombre de un director de producto relevante de una empresa consolidada que sea el responsable de esa área e intente que la empresa le robe su idea. Llámeles, escríbales un memorándum, mándeles una nota de prensa, adelante, inténtelo. La verdad es que la mayoría de directivos están hartos de buenas ideas. Su reto consiste en la priorización y la ejecución, y estos retos dan a la startup la esperanza de sobrevivir.[23] Si un competidor puede ser más competitivo que una startup cuando se conoce la idea, entonces la startup está condenada. La razón para crear un nuevo equipo para perseguir una idea es creer que puede acelerar el feedback de información de Crear-Medir-Aprender más rápidamente que nadie. Si es así, da igual lo que sepa la competencia. Si no es así, la startup tiene problemas mucho más importantes y el secretismo no los arreglará. Tarde o temprano, una startup con éxito se enfrenta a la competencia de los seguidores más rápidos. Una ventaja inicial pocas veces es lo suficientemente grande como para ser relevante, y el tiempo invertido en el modo invisible, lejos de los consumidores, es poco probable que proporcione una ventaja inicial. La única manera de ganarla es aprender más rápido que los demás. Muchas startups planean invertir en crear una gran marca y un PMV puede parecer un riesgo para esta marca. De forma similar, los emprendedores de organizaciones existentes suelen verse condicionados por el miedo a perjudicar la marca ya consolidada de la empresa. En ambos casos, hay una solución fácil: lanzar el PMV bajo una marca distinta. Además, la reputación a largo plazo sólo se arriesga cuando las empresas llevan a cabo actividades de lanzamiento muy notorias, como con el uso de relaciones públicas o de planes para llamar la atención. Cuando un producto no consigue estar a la altura de las promesas, a largo plazo se puede producir un daño real a la marca de la empresa. Pero las startups tienen la ventaja de ser oscuras, tener un número de clientes patéticamente pequeño y no ser demasiado conocidas. Más que lamentarse por ello, estas ventajas pueden usarse para experimentar sin ser detectadas y entonces hacer un lanzamiento público cuando el producto ya ha sido probado con clientes reales.[24] Finalmente, hay que tener en cuenta que hay que prepararse para que los PMV terminen con malas noticias. A diferencia del concepto tradicional de prueba o prototipo, están diseñados para responder a todo el espectro de preguntas sobre el negocio, no sólo a las cuestiones técnicas o referentes al diseño y, a menudo, dan la dosis de realidad necesaria. De hecho, atravesar el campo de distorsión de la realidad es desagradable. Los visionarios tienen un miedo especial a una falsa negativa: los consumidores rechazarán un PMV con imperfecciones que sea demasiado pequeño o demasiado limitado. Esta actitud es precisamente la que uno ve cuando las empresas lanzan productos totalmente acabados sin haberlos probado antes. No podían soportar probarlos sin que tuvieran todo su esplendor. Aun así, hay sabiduría en el miedo del visionario. Los equipos que aplican los métodos tradicionales de desarrollo de producto están formados para tomar decisiones de avanzar/liquidar de forma regular. Es la esencia del modelo de desarrollo en cascada o del modelo de etapa-puerta. Si fracasa un PMV, es probable que los equipos pierdan la esperanza y abandonen el producto. Pero es un problema que se puede remediar. Del PMV a la contabilidad de la innovación La solución a este dilema es comprometerse a iterar. Antes de empezar, debe alcanzarse un acuerdo cerrado en el que se afirme que no importa el resultado del PMV: no se perderá la esperanza. Los emprendedores con éxito no abandonan a la primera señal de dificultades, ni se empeñan en aplicar el plan inicial a toda costa. En lugar de esto, muestran una combinación única de perseverancia y flexibilidad. El PMV es sólo un primer paso en un proceso de aprendizaje. A lo largo de este proceso, tras muchas iteraciones, usted puede descubrir que algún elemento de su producto o estrategia es erróneo y decidir que ha llegado el momento de cambiar, lo que yo llamo un pivote, a un método diferente para alcanzar su visión. Las startups se encuentran en una situación especialmente arriesgada cuando los accionistas e inversores externos (especialmente los directores financieros de los proyectos internos) tienen una crisis de confianza. Cuando se autorizó el producto o se realizó una inversión, el emprendedor prometió que el nuevo producto cambiaría el mundo. Se suponía que los clientes acudirían en masa a comprarlo hasta llegar a una cifra récord. ¿Por qué hay entonces una cifra tan baja de clientes que realmente lo compran? En el management tradicional, un directivo que promete que entregará un resultado y no lo hace se encuentra con graves problemas. Sólo hay dos explicaciones posibles: un error en la ejecución o en la planificación. Ambos son inexcusables. Los directivos emprendedores se enfrentan a un problema difícil: si los planes y proyecciones que hacen están llenos de incertidumbre, ¿cómo podemos reivindicar el éxito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar los resultados que se habían prometido? Dicho de otra manera, ¿cómo puede saber el director financiero o el capitalista de riesgo que hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial y no porque estábamos haciendo el tonto o íbamos totalmente desencaminados? La solución a este problema reside en el centro del modelo del método Lean Startup . Necesitamos un enfoque disciplinado y sistemático para saber si estamos progresando y descubrir si estamos obteniendo aprendizaje validado. Yo llamo a este sistema la contabilidad de la innovación , una alternativa a la contabilidad tradicional diseñada especialmente para las startups . Es el tema del capítulo 7.

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